Сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci® – and Change

What does adkar stand for?

ADKAR is an acronym for the five key stages that an individual should be guided through to achieve success during an organizational change. ADKAR stands for: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, and Reinforcement

What is prosci change management?

While Prosci ADKAR provides you with the Prosci change model and framework of where stakeholders need to be for change to be successful, the Prosci change management process involves a 3 phase change management process, which gives you a roadmap to planning and executing your change project.

Виртуальный сертификационный тренинг по управлению изменениями prosci® – and change

Действия, которые вы можете предпринять для повышения понимания необходимости изменений (awareness):

• Напомните о неудачах и проблемах во время переходного периода, с которыми столкнулась организация при неэффективном управлении изменениями. Это может стать отправной точкой для команды и поможет придать значение всем остальным обсуждениям на эту тему. Заранее оговорите последствия, к которым привели неэффективное управление изменениями и проговорите шаги, которые были упущены.

• Приведите конкретные примеры рисков, вызванных неэффективным управлением изменениями. К таким относятся снижение производительности, потеря ценных сотрудников, негативный настрой в коллективе, медленная адаптация к изменениям, пассивное сопротивление, включая отсутствие заинтересованности, активное сопротивление, включая саботаж, и возможный провал внедрения изменения.

• Поделитесь результатами сравнительного анализа из отчета «Лучшие Практики по Управлению Изменениями». Первое, что многие команды сделали бы иначе в своих следующих проектах – подключение управления изменениями на самых ранних этапах – на этапе планирования проектов. Практики в управлении изменениями считают, что кастомизированность и гибкость в управлении изменениями являются необходимыми для эффективной стратегии по управлению изменениями.

• Необходимо наличие лидера, который будет отстаивать важность управления изменениями. Наши исследования показывают, что топ-менеджеры компании являются предпочтительными отправителями сообщений, связанных с необходимостью изменений для организации. Это же применимо и к управлению изменениями. Сообщение о важности управления изменениями для организации, озвученное руководителем, будет являться ключевым фактором успеха.

Желание участвовать и поддерживать эффективное управление изменениями

Этап «Желание» обычно является одним из самых сложных, так как каждый человек сам принимает решение об участии и поддержке. Вам необходимо привести убедительные доводы в пользу внедрения управления изменениями, опираясь на понимание (Awareness) необходимости изменений.

На этапе «Желание» (Desire) у сотрудников могут возникнуть такие вопросы:

«Как это повлияет на меня?»

«Каковы преимущества управления изменениями для организации?»

«Почему я должен участвовать?»

Закрепление для обеспечения продолжения использования подходов по управлению изменениями

Изменения в крупных организациях могут носить временный характер, если сотрудники со временем возвращаются к прежнему образу работы. Если вы определили, что управление изменениями является важной составляющей для эффективности внедрения проектов в вашей организации, вы не можете рисковать потерей всего того, что было сделано, и возвращаться к работе по-старому.

Вопросы, которые возникают у сотрудников на этапе Закрепления (Reinforcement):

«Что будет, когда мы достигнем успеха?»

«Какова награда?»

«Планируются ли подобные вознаграждения в будущем, которые стимулировали бы нас на новые проекты изменений?»

Знание о том, как применять управление изменениями

Ключевой механизм развития Знаний (Knowledge) – обучение. К сожалению, многим организациям не удается построить Понимание (Awareness) и Желание (Desire), и они пытаются получить поддержку изменений с начиная сразу с фазы обучения. Такой подход является крайне неэффективным.

Он может спровоцировать сопротивление и сделать процесс адаптации более сложным. Важно убедиться, что ваша команда осознает необходимость изменений и проявляет желание пройти через них. Только при выполнении первых двух условий можно переходить к следующему этапу в рамках модели ADKAR – процессу обучения.

Вопросы, которые возникают у сотрудников на этапе приобретения Знаний (Knowledge):

«Какие навыки необходимы для внедрения процессов управления изменениями?»

«Каким образом приобрести данные навыки?»

Ключевые вехи и действия по развитию компоненты закрепления (reinforcement) включают:

• Вовлекайте руководителей высшего звена. Активное и видимое спонсорство по внедрению практики управления изменениями оказывает значительное влияние на применение новых практик. Лидеры должны закреплять практику управления изменениями как неотъемлемую часть всех будущих проектов. Лидеры также должны наделять проектные команды ответственностью применять управление изменениями на своих проектах.

• Наблюдайте за состоянием прогресса и создавайте системы измерения. Как и в случае с любыми другими изменениями, в которых вы ожидаете адаптацию и использование изменения сотрудниками, должно быть измерение успешности управления изменениями. Это могут быть статус встречи, опросы или метрики с показателями эффективности. Создавайте графики и следуйте им. Демонстрируйте результаты своей работы.

• Согласовывайте поощрение. Убедитесь, что система поощрений совпадает с целями проекта, позволяя вам управлять поведением, которое вы считаете наиболее оптимальным для целей проекта изменений и для самой команды по управлению изменениями.

• Празднуйте успехи. Выявление и празднование успехов проекта является важным фактором, поскольку это закрепляет вовлеченность и приверженность к применению практики управления изменениями. Подобные практики также поддерживают положительный настрой команды и могут создавать дополнительные импульсы к реализации новых проектов изменений.

Ключевые действия для прохождения этапа «желание» (desire):

• Поделитесь результатами исследований, которые показывают влияние управления изменениями. Приглашайте людей из вашей организации или сторонних компаний, чтобы они могли поделиться своим опытом по внедрению проектов, в которых управление изменениями было успешно применено. Возможно, сотрудникам вашей команды также будут полезны конкретные примеры, подтверждающие данную концепцию.

• Поделитесь результатами сравнительного анализа, которые подтверждают влияние управления изменениями. Данные Prosci убедительно подтверждают наличие корреляции – проекты с эффективным управлением изменениями в шесть раз чаще достигают или перевыполняют цели проекта, нежели проекты с неэффективным управлением изменениями. Просто переходя от неэффективного управления изменениями к достаточному уровню, управление изменениями почти втрое увеличивает вероятность достижения целей.

Ключевые действия для этапа способность (ability):

• Учитывайте время и действия, необходимые для развития новых способностей. Передача Знаний о том, как меняться, не приводит автоматически к самим изменениям. Необходимо, чтобы люди начали действовать по-новому (т.е. демонстрировали Способность) для того, чтобы изменения были реализованы. Ускорить прохождение этапа Способность можно путем предоставления практических инструкций, индивидуальных коучинговых занятий, а также через общение с экспертами из соответствующих предметных областей.

• Обучайте практиков по управлению изменениями. Коучинг со стороны опытных и квалифицированных сотрудников вашей организации – отличный способ поддержать прохождение этапа Способности (Ability) вашей команды по управлению изменениями.

• Участвуйте в двухсторонних коммуникациях. Хотя знания иногда могут быть переданы в одностороннем порядке, вы должны быть готовы выслушать вопросы собеседника и, при необходимости, дать пояснения. Двусторонняя коммуникация позволяет закрепить Знания (Knowledge), давая сотрудникам возможность применять их в дальнейшем на практике.

• Делитесь ресурсами по приобретению и развитию Знаний. Ваши внутренние коучи и поддерживающий персонал являются отличным ресурсом, особенно когда вы предоставляете им инструменты и информацию, которые им необходимы для эффективной поддержки проектных команд и команд по управлению изменениями в периоды внедрения изменений.

Ключевые действия на этапе приобретения знаний (knowledge):

• Сформируйте у членов вашей команды понимание того, как сотрудники на индивидуальном уровне проходят через изменения. Чтобы быть эффективным менеджером по управлению изменениями, нужно понимать, как сотрудники проходят через изменения. Будь то ваша проектная команда, специалисты по коммуникациям, HR специалисты, старшие менеджеры и руководители, директоры или рядовые сотрудники – каждый из них будет лучше подготовлен к управлению изменениями, имея ясное и четкое понимание модели ADKAR.

• Обучайте принципам и процессам управления изменениями на уровне организации. Команда должна ознакомиться с методологией управления изменениями, которую вы будете использовать в своем проекте. Это может быть методология, выбранная специально для проекта, или методология, разработанная и внедренная на уровне организации. Компании используют и то и другое – свои собственные методологии, а также подходы и разработки других организаций. Ключевым фактором является понимание вашей командой того, какими инструментами управления изменениями она располагает (коммуникации, спонсорство, коучинг, обучение и т. д.), а также понимание, когда и как использовать эти инструменты.

Осознание необходимости применения эффективного управления изменениями

Прежде чем призывать команды к внедрению подходов по управлению изменениями, необходимо обозначить важность их применения. Когда вас просят что-то изменить в работе, то, скорее всего, первый возникающий у вас вопрос будет «Почему?».

На этапе понимания (Awareness) у сотрудников могут возникнуть такие вопросы:

«Почему управление изменениями необходимо и почему именно сейчас?»

«Что не так с тем, как мы внедряем изменения сейчас?»

«Что произойдет, если мы не будем применять управление изменениями?»

Применение модели adkar для команды по управлению изменениями

Каждое изменение происходит с изменением каждого человека. Изменения происходят постепенно, по мере прохождения человеком каждого следующего этапа по модели ADKAR. Ниже приводятся вопросы и порядок действий, позволяющие вам обосновать необходимость эффективного управления изменениями в организации на каждом этапе ADKAR.

Применение эффективного управления изменениями

Приведенные выше вопросы, действия и темы для обсуждения помогут вам заручиться поддержкой, необходимой для эффективного управления изменениями в проектах. Эта информация также поможет вам предвидеть и решать наиболее распространенные вопросы, которые зачастую тормозят сотрудников во времена даже самых незначительных перемен.

Самое главное, помните, что изменения происходят последовательно. Люди на вряд ли смогут принять и пройти через изменения эффективно, если вы попытаетесь перескочить через одну или сразу несколько ступеней. Дойдя до этапа обучения, вы захотите максимизировать свои инвестиции путем передачи знаний и навыков людям, которые действительно этого хотят.

Читать в оригинале

Чтобы глубже погрузиться в тематику управления изменениями и научиться управлять ими эффективно, мы предлагаем вам ознакомиться с расписанием будущих сертификационных тренингов по управлению изменениями Prosci®. Напоминаем, что любой тренинг может быть проведен внутрикорпоративно.

Сертификационный тренинг по управлению изменениями prosci® – and change

Способность применять навыки и модели поведения к управлению изменениями

Способность применять знания, навыки и умения – это четвертый этап модели ADKAR, которую сотрудники достигают, пройдя этапы Понимания (Awareness), Желания (Desire) и Знаний (Knowledge). Как только человек достигает этапа Способность, команда может действовать, опираясь на полученные знания, приобретенных в процессе управления изменениями.

Вопросы, которые возникают у сотрудников на этапе Способность (Ability):

«Как только у меня будут необходимые знания, смогу ли я их применять на практике?»

«Что мне делать, если у меня возникнут проблемы или вопросы?»

Тренинги – and change

Эффективное управление изменениями – это уже изменение

Эффективное применение принципов и инструментов управления изменениями само по себе является для многих изменением. Ниже мы рассмотрим как модель ADKAR может помочь в подобных случаях:

• Вы работаете с недавно назначенным руководителем высшего звена, который участвовал в изменениях, но никогда не выполнял роль спонсора.
• Некоторые из членов вашей проектной группы хорошо разбираются в методологиях и инструментах управления проектами, но не сталкивались до этого с дисциплиной управления изменениями.
• Руководители направлений, привлеченные к команде управления изменениями для обмена идеями и опытом, не имеют представления о концепциях или инструментах управления изменениями.

В каждом из этих случаев участники сами переживают изменения – изменения, связанные с внедрением процесса по эффективному управлению изменениями. Поскольку участники проходят через изменения на индивидуальном уровне, мы можем использовать модель ADKAR для определения ключевых шагов, сообщений и необходимой информации, чтобы успешно провести каждого из участников команды через изменения на индивидуальном уровне.